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    高管訪談:六個核桃啟動一物一碼,全面加速營銷數字化進程!

    2022-03-10

    來自:米多大數據引擎


    養元飲品成立于1997年,24年間,用六個核桃一款大單品,實現銷售額從0至100 億的銷售規模,并在2015年達到了巔峰。從2016年起,六個核桃銷量開始出現波動,養元逐漸樹立以六個核桃為品類核心往高端化和功能化發展的經營理念,相繼推出2430、卡慕寧、夢濃等產品。


    2021年10月,六個核桃母公司養元飲品公布第三季度業績報告,截止2021年9月,企業實現營收50.12億元,同比增長65.99%;凈利16.30億元,同比增長39.54%,營收凈利雙增長,增速領跑國內植物蛋白飲料行業。


    過去, 六個核桃用“農村包圍城市”的營銷策略,先是布局下沉市場,在各地的農民頻道推送與之相關的廣告,占領消費者心智,火遍大江南北。當下,傳播路徑發生了很大變化,在人人都有手機的移動互聯網時代,養元如何將沉淀下來的萬億的終端和當下營銷數字化能力結合,找到全新的增長曲線?


    世界管理學大師彼得.德魯克說過:動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是仍然沿用過去的邏輯做事。養元飲品公司在這個動蕩的時代,是如何擁抱變化、駕馭趨勢的?消費者策略部總監張經理從養元飲品公司怎么看待營銷數字化、如何實現營銷數字化以及未來的營銷數字化規劃三個方面進行了深入解讀:




    PART1.養元怎么看待營銷數字化


    米多:隨著手機和互聯網的普及,已經進入了全新消費者時代,您怎么看待當下營銷方式的變化,以及數字化帶來的變化?



    張經理: 首先是渠道的多元化。如淘寶、京東、天貓等交易型電商;抖音、快手等內容型電商;微信、陌陌等社交型電商的快速崛起,對每家企業營銷的專業能力要求更高了,企業的營銷需要具備線上線下一體化的能力。但我認為萬變不離其宗,不管渠道如何變化,營銷的關鍵是 以用戶為中心。


    其次 ,如今互聯網進入了快速發展階段,企業如何用數字化工具在新興渠道中與C端用戶連接,才是當務之急!在連接用戶之后,企業要通過 數字化的工具采集用戶數據,進而描繪標準的用戶畫像,了解消費誤區,根據不同的人群不同的產品需求,實現精準化推送,降低過去在C端用戶經營中的無謂損耗。


    舉個例子:像我們的產品,購買者和使用者不一定是同個人,使用者學生居多,但購買者卻是家長。這個定位,通過數字化工具就能很容易的分析出來,而且,還能分析出家長的年齡段,例如41-45歲的家長普遍是高中生的家長,就可以根據這個目標去進行定位的推廣策略,能夠降低推廣的成本。


    米多:六個核桃集團,是否將營銷數字化作為企業戰略的重要組成部分?


    張經理: 我認為營銷數字化必須是著眼于未來,而且是與企業的戰略密切關聯的。而且養元的數字化戰略部署中,有2個點比較關鍵:


    第一,養元在傳統渠道扎根多年,是一個百億級體量的企業。從2012年開始,我們小b端數量就有100多萬,傳統線下渠道是企業關鍵營收的主要來源,所以在選擇營銷數字化服務商的時候,我們特別強調不能因為數字化轉型而影響 銷量以及與渠道合作的關系。


    第二,像新消費類品牌的崛起,他們重點是圍繞對C端的經營。所以,我們在戰略方面也 特別強調依托于數字化工具,與消費者建立聯系,用戶為王、服務好用戶勢必是養元長期的戰略方向,不管多久都不會變。




    PART2.養元如何實現營銷數字化


    米多:您剛才提到銷量不能因為做數字化而下滑,咱們是如何解決的?


    張經理: 百萬終端一直是養元在植物奶品類里面能夠獨占鰲頭的優勢,所以我們對b端客情的維護以及銷量的穩定是十分看重的。所以,不能說因為對C端的運營做出了數字化升級后,而導致b端的銷量下降,這使不得!要保持b端銷量穩步提升的基礎上,再做C端的運營。


    為了不影響b端的銷售,我們采用 一物一碼的數字化工具,對b端進行賦能,而不是像傳統品牌商一樣,強制要求b端拿貨。比如,我們一物一碼的策略采用的是以老帶新的策略,用常規款六個核桃帶動新品六個核桃2430的銷售。


    而且,養元是一個十分注重用戶經營的公司,前面我已經提到了,所以以老帶新帶動的不完全是銷量,更關鍵是新品的認知,通過潛移默化的方式影響 消費者 ,而不是通過簡單粗暴的促銷活動對新品進行“折扣式”銷售, 這不符合養元目前的定位。通過以老帶新的一物一碼活動,目的是讓更多精準消費者通過掃碼的方式,真正體驗到新品,了解到產品背后的故事。




    米多:如何確保消費者對新品有認知?


    張經理:除了在產品包裝上有宣傳外,另一個手段就是通過米多的數字化工具“一物一碼”連接用戶!通過一物一碼,將用戶引流到公眾號或者小程序上,發展養元的私域流量池, 并且用 各類的活動有效刺激消費者在公眾號或者小程序上活動,不停完善用戶數據。目前,我們已經選擇了山東、河北、河南等市場做試點。


    米多:傳統渠道存在許多“既成利益、黑箱操作”等情況,企業通過數字化后會極大地增加渠道的透明度,再加上養元如此龐大的體量,終端渠道數字化管理必然會受阻,例如經銷商不配合廠家做促銷活動?養元如何應對?


    張經理:首先,從我的角度,如今經銷商生 意不像以前那么好做了。隨著用戶在線化以及用戶年輕化,消費者的選擇多元化了,不再 像以前一樣,占領某個渠道就可以成王, 導致現在大部分經銷商被迫轉型。養元 就踩住這個節點,通過數字化轉型為經銷商賦能,比如幫助經銷商拓展門店,提供數字化工具幫助經銷商有效管理門店、為經銷商直轄的門店引流,提升門店對經銷商的進貨率,做真正意義上的廠商零一體化,對于養元而言,每個終端都是我的用戶。


    其次,從渠道端的角度,經銷商終端門店最關心的就是產品利潤的空間以及拉售宣傳的力度。所以,我們通過終端數字化賦能之后,滿足了他們拉售、拉活的訴求。比如,我們會盡量在B端、b端利潤不變情況下,給予流量。


    米多:養元如何給b端(流通店)流量?


    張經理: 用一物一碼就可以,因為b端本來就沒有促銷活動。流通店大多數是夫妻店 , 基本上都沒有策劃、執行促銷活動的能力。所以,依托這類b端,我們會選擇給他們提供數字化工具(傳播、促銷)、提升相關物料。只有讓他們配合養元進行傳播推廣銷售一體,這樣才能管理并且行動起來。


    米多:一物一碼在新品2430的應用上,是否有遇到困難點?或者說一物一碼的掃碼互動率高嗎?


    張經理: 我們目前主要是針對C端做掃碼經營,因為我本身就是兼顧策劃方面的內容,所以我會定期圍繞C端策劃各種營銷活動,但目前最大一個痛點是有點“自娛自樂”,C端掃碼率低,這個是我們很頭疼的事情。我們也學習了其他企業,做出一些創新型的玩法,但C端對這種事情不感興趣,所以我們也只能做一些熱點性的活動。


    但我認為,一物一碼不應該是局限于在C端的掃碼互動上,而是要把b端給關聯起來。所以,我很快地意識到一物一碼C端掃碼率終究不會很高,關鍵在于如何通過賦能b端,直連C端。單純針對C端的活動,掃碼率普遍在百分之十幾左右,bC一體化聯動的活動,掃碼率我認為可以跑到50%以上。


    目前,我們手頭上掌握了許多b端資源,除了流通店以外,在餐飲渠道還沒涉及,后續我們將會通過與餐飲終端聯手,基于b端掃碼激勵,提升b端與C端的互動率,最終實現bC一體化。而且 BC 是一個系統化工程, 需要通過對b端精耕細作,培育b端對數字化的意識,并不是說用一個簡單的促銷軟件工具就能實現的!


    米多:東鵬特飲的一物一碼策略,你們有沒有深度了解過?


    張經理: 東鵬特飲一物一碼的1元換購玩法,我們認為是促銷活動,但確實他們在執行方面落地的很好。他們通過一物一碼促銷活動的方式,快速搶占了其他省份的市場份額,提升了銷量。但我們的策略重心是通過促銷活動改變終端動銷,我們是想通過一物一碼的方式去改變消費者認知,在用戶培育上,養元愿意花更多的時間放在這方面,因為用戶的認知并不是短時間能夠培養出來的,需要長期的孵化。


    所以,我們現在就做了箱外碼以及箱內碼,箱外碼就是給C端了解產品的信息、箱內碼的激勵則給到b端,提升b端對產品的上架率, 因此,我們跟東鵬的做法還是有一定本質區別。


    米多:養元在選米多啟動營銷數字化之前,在數字化方面還有其他的動作嗎?


    張經理: 在做營銷數字化之前,已經完成了兩個:一個是渠道數字化、一個是產品數字化。董事長對于數字化進程是十分看重的,前面提到了我們是非??粗赜脩趔w驗的,所以我們今年下定決心想借助一物一碼數字化工具,從營銷端進行數字化,做到管理B端、賦能b端、經營C端。


    米多:養元的渠道數字化、產品數字化是怎么做的呢?


    張經理: 首先,在渠道數字化方面,主要圍繞整個人員管理、市場建設、庫存核查、進銷存開展,相關數據可以直接反饋到公司各級領導、經銷商。并且可以時時刻刻從微信端監察到產品銷售的情況,能夠關注到每一個省每個事業部每個辦事處,包括每個市場的終端情況、鋪貨情況、市場建設、陳列、促銷等等。 其次, 產品數字化是對產品 的溯源、材料、 生產過程、 出廠和流向的跟蹤 。


    在產品數字化和渠道數字化以后,我們就針對消費者端開始做營銷數字化。




    PART3.養元營銷數字化的發展規劃


    米多:終端數字化的管理部門,是承擔一個什么樣的職責?


    張經理: 終端數字化的管理部門,它主要是依托于b端,包括人員管理、終端拜訪、陳列、促銷玩法活動執行,例如一物一碼。


    米多:消費者策略部以及終端數字化的管理部門,是決定做營銷數字化之后才搭建的團隊還是之前就存在的?


    張經理: 之前就存在這樣一個架構,需要后期進行完善。之前我們就想推進營銷數字化部門成立,但是不知道如何聯通下面的部門。


    米多:未來有計劃重新成立營銷數字化部門嗎?


    張經理: 這是肯定。我們想去單獨成立這個部門,并且這個部門一定是不隸屬于任何一個部門的,是給所有部門賦能,包括產品部、渠道建設部、促銷部、推廣部門,給各部門提供產品、數據、玩法、工具,它是一個直屬于CEO的部門。


    米多:我們理解的話,就像是可口可樂一樣推出一個像CGO、CDO這樣的職能崗位,去帶領一個賦能部門為其他部門,像銷售部門、渠道管理部門或者財務端,提供一些基于終端消費者以及網點經銷商的數據去做賦能,可以這樣理解嗎?


    張經理:對的。


    米多:營銷數字化項目,目前是老板親自主導嗎?還是由指定部門去推進?


    張經理: 現在的話,整個項目工作是由老板來來主導。其中,具體C端的運營由消費者策略部來執行。 B端 主要由終端數字化的管理部門和經銷商來執行。如果要BC聯動,必須得跟外商配合、跟經銷商配合,才能更好建立與消費者的連接。所以說它包含的是兩個B(b)端和C端。


    米多:未來3-5年或者5-10年間,養元對營銷數字化有什么憧憬和考慮?


    張經理: 在六個核桃集團領導里面,包括范總表達了一個觀點就是:數字化必須得做,這是一個根本。但是做之前必須要有組織架構、有專業的人做專業的事情,這是我們組織的一個方向。


    然后完整架構以后再有玩法,像促銷玩法、公眾聯動的玩法,有玩法以后還會考慮到有沒有人參與。


    我們以前也有做過,就是在餐飲渠道做一個掃碼,就是順帶去做而不是專門做,他們在做的時候就單純做成一個促銷活動,活動落地以后發現玩的人不多,消費者不參與,參與不積極,因為由于當時的一物一碼活動沒有受到領導的重視,導致活動的參與度很低。


    因此我們想做C端愿意參與、b端愿意配合推廣的營銷策略。所以我們現在需要組建這樣一個團隊。




    米多:六個核桃選型像我們這種SaaS軟件的時候,你們最大的擔心點在哪里?


    張經理: 剛才也說到的有兩個。第一個是能夠配合公司的理念,我們現在就在做BC兩端的數字化,能夠共同來推廣。第二,要理解客戶,滿足公司的需求,需要大家一起來幫忙一起來探討如何實現這個事情。市面上做軟件做產品的公司太多了,我們不是要找一個要我來跟你說我們需要什么的服務商,而是一個能夠給我們來一點思路,結合我們的思路,讓兩個思路碰撞在一起,找出一個真的大家都認可的方式,大家一起走。


    米多:在張經理的工作中,營銷數字化有起到正向的作用嗎?


    張經理: 是的,因為傳統促銷活動已經滿足不了C端的多元化需求?,F在消費者接觸某一個企業的信息方式多種多樣。在這種情況下,如果還是依賴過去地推、路演的方式做促銷活動,已經完全滿足不了需求,無法引導消費者。而 通過一物一碼數字化工具 , 就可以清晰了解 消費者 感興趣的渠道。


    尾聲:


    養元飲品全面推進渠道數字化變革,利用數字化工具為營銷賦能,形成經銷商業務可視化、售點管理和流程標準化、消費者鏈接精準化、全鏈渠道內容一體化,實現整體市場運營能力的增長。并以用戶為中心,構建了完整的電商平臺內容生態鏈,布局了內容化+場景化+社交化的營銷體系,極大地提升了消費者互動體驗。


    未來,養元飲品也會繼續走在創新的道路上,同時加快數字化轉型的速度,全面構建渠道體系,實現與消費者近距離對話,打響品牌的年輕化戰役。在未來的轉型道路上,米多將持續為養元提供營銷數字化的產品支撐以及領先營銷數字化整體解決方案,共同開拓數字化的未來。

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